下沙论坛

标题: 新兴热门行业项目管理介绍 [打印本页]

作者: 培训散散 时间: 2009-11-17 09:50
标题: 新兴热门行业项目管理介绍
什么是项目管理？

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的内容：

1、项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

3、项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

应用范围

政府投资管理机关：负责管理和从事政府采购、基础设施建设、政府行政项目以及像希望工程等各种公益项目的人员。
各种社会中介机构：进行可行性研究、招投标代理、项目管理、工程监理、工程造价、合同纠纷处理的人员。
各种企业作为业主的工程建设项目、研究与开发项目、投资项目以及各种其它创新活动构成的项目管理人员。
建筑施工企业：建筑、市政等工程的项目经理。
各类银行和投资机构：从事贷款和投资项目的项目经理。
保险公司和金融机构：从事各类项目保险工作和各类金融项目的人员。
IT企业：IT项目经理。
商业与物流业等服务业：从事服务项目和商业推广项目的管理人员。
教育、科研机构负责教育、科研等项目的管理人员。

想了解更详细的情况，请联系我

作者: 小晖子 时间: 2009-11-24 18:58

作者: 培训散散 时间: 2009-12-3 13:01
2# 小晖子
心动了啊？

作者: 培训散散 时间: 2009-12-23 09:45
挺有前途的专业

作者: 培训散散 时间: 2009-12-31 09:21
这个专业挺实用的

作者: 培训散散 时间: 2010-1-8 09:23
学习的范围广泛，实用性强

作者: 培训散散 时间: 2010-1-22 16:00
如果有兴趣的话，可以去考项目管理师

作者: 培训散散 时间: 2010-3-4 09:38
又是新的一年啦

作者: 培训散散 时间: 2010-3-10 09:20
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.
　　任何工作均有许多共性，比如：
　　（1）要由个人和组织机构来完成;
　　（2）受制于有限的资源;
　　（3）遵循某种工作程序;
　　（4）要计划，执行，控制等;
　　（5）受限于一定时间内；
　　项目管理具有以下属性:
　　（1）一次性
（2）独特性
　　（3）目标的确定性
　　项目必需有确定的目标：
　　（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
　　(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
　　(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;
　　(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
　（4）活动的整体性
　（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
　（6）成果的不可挽回性

作者: 培训散散 时间: 2010-3-15 09:56
好好学习

作者: 培训散散 时间: 2010-3-16 09:43
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
　　一、生命周期与方法论
　　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

作者: 培训散散 时间: 2010-3-18 15:38
多学点就是好的

作者: 培训散散 时间: 2010-3-19 10:11
项目定义
　　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
　　•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
　　•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
　　•使用中的信息或客户需求
　　•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
　　•成本和时间预算目标
　　•重大困难和假设
　　•描述该项目对其他项目的依赖
　　•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

作者: 培训散散 时间: 2010-3-23 09:03
项目管理的历史
　　项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。
　　其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
　　PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
　　随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
　　20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。
　　项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。
　　项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的台湾省叫项目专案。
　　项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。

作者: 培训散散 时间: 2010-3-23 15:05
大家还想听点别的吗？

作者: 培训散散 时间: 2010-3-26 16:48
欢迎咨询

作者: 培训散散 时间: 2010-3-30 09:26
项目管理的属性
　　工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.
　　任何工作均有许多共性，比如：
　　（1）要由个人和组织机构来完成;
　　（2）受制于有限的资源;
　　（3）遵循某种工作程序;
　　（4）要计划，执行，控制等;
　　（5）受限于一定时间内；

作者: 培训散散 时间: 2010-4-1 09:26
（1）一次性
　　一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
　　（2）独特性
　　每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-2 09:37
（3）目标的确定性
　　项目必需有确定的目标：
　　（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
　　(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
　　(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;
　　(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
　　目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-6 09:12
　（4）活动的整体性
　　项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
　　（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
　　项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
　　（6）成果的不可挽回性
　　项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
　　--------(<项目管理引论>教材清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写)
　　项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-6 09:13
本帖最后由培训散散于 2010-4-7 09:20 编辑

　（6）成果的不可挽回性

　　项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-7 09:19
本帖最后由培训散散于 2010-4-7 09:21 编辑

项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-8 09:18
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-9 09:05
项目管理十大流程
　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-12 09:19
一、生命周期与方法论
　　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

作者: 调皮猪猪 时间: 2010-4-12 15:59
还好了

作者: 培训散散 时间: 2010-4-13 08:51
27# 调皮猪猪
嘿嘿

作者: 培训散散 时间: 2010-4-13 08:53
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-13 16:40
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-14 09:34
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-19 09:56
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-20 09:01
二、项目定义
　　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-20 14:18
本帖最后由培训散散于 2010-4-22 09:45 编辑

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

作者: 培训散散 时间: 2010-4-22 09:45
　　•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
　　•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
　　•使用中的信息或客户需求
　　•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
　　•成本和时间预算目标
　　•重大困难和假设
　　•描述该项目对其他项目的依赖
　　•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

作者: 培训散散 时间: 2010-4-23 09:17
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
　　三、合同与采购管理
　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-26 13:01
　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-27 15:51
本帖最后由培训散散于 2010-5-4 09:25 编辑

四、项目规划、执行、跟踪
　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

作者: 培训散散 时间: 2010-4-29 09:34
本帖最后由培训散散于 2010-5-4 09:28 编辑

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-4 09:30
五、变化管理
　　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-6 09:09
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-6 13:54
　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-13 15:27
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
　　六、风险管理
　　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-20 09:41
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-20 14:43
七、质量管理　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-24 09:49
如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-25 08:56
质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
　　八、问题管理　　　项目开展过程中问题的出现不可避免。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-25 16:56
在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-27 08:52
处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

作者: 培训散散 时间: 2010-5-31 09:22
九、决策　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-2 13:54
　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：
　　•清楚地陈述必须解决的问题。
　　•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-3 15:54
•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
　　•针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
　　•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。
　　•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-7 09:10
　　•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。
　　•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
　　•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。
　　•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
　　•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
　　•将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-8 09:24
　　十、信息管理
　　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-9 09:33
企业成本分析与控制
【摘要】：
在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，传统成本管理方法暴露了很多弊端，急需更为先进的、科学的成本管理方法来指导实践，本文主要以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据，并结合自己在实践中体会，着重介绍了成本管理七个环节中的两个重要环节：成本控制与成本分析，如有不足之处请老师多提宝贵意见！
【关键词】：成本控制成本分析成本效能理论成本动因理论

作者: 培训散散 时间: 2010-6-9 16:49
【正文】：
一、成本控制的基本含义
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-11 15:43
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

作者: wkkhk001 时间: 2010-6-16 21:44
你的这个内容太理论话了。

项目管理分成知识和技能。知识，需要学习PMP的课程。在学习这个课程之前，是有条件的。如果没有实际的项目管理经验的话，学习是没有太多的用。此外，参加PMI的考试，是一定需要实际经验的。

除了PMI的那本书之外，还可以看一看winning at new project，只是可惜，没有中文版本的。美国很多的企业，所使用的项目管理方法是根据PMI的项目管理知识体系跟winning at new project中所介绍的phase-gate方式结合在一起。

原则上来说，学习一下是有好处的。不过需要一个很有经验的老师。

作者: wkkhk001 时间: 2010-6-16 21:57
成本控制，有时候会分开成项目预算和项目产品成本。项目预算分成投资和费用，和项目产品成本则主要是产品的材料成本。

是否需要严格控制项目预算，主要是看项目所需要配合的战略。如果主要是为了快速占领市场，有时候公司是愿意接受短期内的高项目预算和高产品成本的。

因此，很多企业的新产品战略是：1、快速导入新产品，以占领市场；2、在产品进入市场后，即开始VA/VE，对产品成本进行控制和削减。这样，模仿者由于前期的高投入，低产量，没有形成规模经济，还没有来得及收回投资，市场领先者就开始降价了。

那么在这个时候，项目的总成本还是很划算的。

作者: wkkhk001 时间: 2010-6-16 22:03
项目的分类，如果按照类型来分的话，可以分成NPI/NPD（新产品导入/开发），STP（产品转移），BPI (商业流程改善），IT，还有AI (收购后的整合）。

其中，和产品有直接关系的，是NPI/NPD，STP。如果项目在启动之前，产品已经存在，就叫STP。如果产品不存在，但是对项目经理来讲，无需对设计开发负责，那么就叫NPI。如果项目经理需要对技术研究开发负责，就叫NPD。

不过，不需要太多关注这些之间的区别。只要你会了其中一种，那么其他的也就自然明白了。

作者: wkkhk001 时间: 2010-6-16 22:07
如果真想要了解项目管理，还是学习一下PMI的知识管理体系，比较好一点。等到以后有了实际经验之后，再去考PMP证书了。要知道，PMI的考试，全球是统一试卷的。而且，在很多大公司的项目管理职位，是一定要PMP证书的。

作者: wkkhk001 时间: 2010-6-16 22:11
不过，在这之前，你要弄明白你自己是否适合做项目管理的工作。

项目管理中，风险无所不在。如果你的个性，是喜欢解决新问题，面对挑战时，有兴奋感。那么，就比较适合。如果一碰到问题，就觉得自己很倒霉，怎么又出问题了。那就不要去学。

项目管理的优点是，人成长很快。缺点是，工作非常非常累。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-17 08:51
谢谢楼上的发言。但是我们和你们不同的，我们是对项目管理师进行初级培训，对项目管理有所了解，以便更深入的学习。这和普通大学一样，肯定要强调理论教育。毕竟适应的范围比较广，不可能针对某一行业进行教学。

作者: wkkhk001 时间: 2010-6-17 20:52
我不是做培训的。

只不过最近几年，我一直在外企做全球产品项目，有些经验和教训可以跟大家分享一下。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-18 09:01

我不是做培训的。$ O) v% e0 R3 s0 N' o8 N" g7 l

8 V3 U+ s2 ^! }! H9 Q! R! ^- W9 H只不过最近几年，我一直在外企做全球产品项目，有些经验和教训可以跟大家分享一下。
5 H7 \& l( p5 F( ]wkkhk001 发表于 2010-6-17 20:52

欢迎来参观，多发言

作者: 培训散散 时间: 2010-6-21 09:10
二、成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-21 13:49
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-22 09:12
在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-24 09:17
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-25 16:47
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-28 09:32
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

作者: wkkhk001 时间: 2010-6-28 20:48
标准价格，也叫STD BOM COST，是指标准材料成本。有了这个之后，就可以开始计算转移价格。通常在中国有制造工厂，在中国或其他地方有分销中心，就会有个转移价格的问题。其原因就是因为工厂通常是成本中心，而分销中心是利润中心。很多公司有比较简单的计算转移价格的方式，通常是直接在STD BOM COST上，乘上一个系数，就得到了转移价格。

作者: wkkhk001 时间: 2010-6-28 20:50
如果分销中心是独资，而制造工厂是合资企业，转移价格就更加重要了。

作者: 培训散散 时间: 2010-6-30 09:40
恩，谢谢wkkhk001

作者: 培训散散 时间: 2010-6-30 14:01
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-1 13:05
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-5 09:07
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-6 08:56
在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-6 13:29
三、成本管理控制目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-7 13:29
此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-12 08:38
如甲乙两个服装公司生产同一规格的裙装,所用面料、人工都一样。甲公司生产100件成本总额为2000元,单位成本为20元,乙公司生产100件成本总额为3000元,比较而言,甲公司生产成本低于乙公司,但乙公司多花费的成本是因为请服装师设计了一种流行款式,并改进包装。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-13 13:15
结果,甲公司产品售价每件30元,而乙公司生产产品售价为每件50元,由此我们看出甲、乙公司成本支出带来的收益不同,乙公司明显高于甲公司,这种差异就是成本效能差异。
产品单位成本越低越好,要不断扩大产量,通过单位产品固定成本的降低来降低产品单位成本。成本效能理论认为成本效能习性也是成本的一种状态,它通过对企业的成本剖析,将成本划分为基本成本和效能成本。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-14 08:40
基础成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常的。原有的情况下耗费的成本,如上例中甲公司的单位成本20元即为基础成本;效能成本指企业在原来的基础上为改进产品质量,增加或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、增加服务功能、扩大产品知名度所花费的成本,如上例中乙公司改进款式、包装所花费的成本。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-14 16:52
效能成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加,但它却能通过增加少量成本支出形成更大的价值,如乙公司单位产品仅比甲公司多支出10元效能成本,但却可以形成20元的增值价值,从而使乙公司单位产品盈利达到20元,而甲公司仅为10元。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-15 13:33
（一）成本动因不只限于产品数量。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-16 13:21
这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为直接相关的，并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-19 09:36
制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因，但当经济形势发生了变化的时候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多

作者: 培训散散 时间: 2010-7-21 08:49
很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-21 13:07
成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业来说，是足以致命的。那么，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-21 17:12
既然产品数量不是成本动因，那什么是成本动因呢？如果说是产品，那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业，其成本会不一样呢？事实上，产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动，而不是产品本身导致消耗成本的发生。

作者: 培训散散 时间: 2010-7-23 16:49
如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

欢迎光临下沙论坛 (http://bbs.xiasha.cn/)