Nokia的北美困局

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Symbian是Nokia主导开发，Ericsson, Sony Ericsson, Panasonic, Siemens和Samsung等众多公司共同参与的智能手机操作平台。基于此系统的智能手机以65%的市场占有率（2007年第四季度）在全球智能手机市场拥有绝对优势。由于程序接口和用户界面上的差异，Symbian平台衍生出Nokia的S60，Sony Ericsson的UIQ和NTT DoCoMo的MOAP这三款操作系统。

由于Sony  Ericsson在UIQ终端上的开发不利，而MOAP的应用又局限在日本市场，因此拥有52.9%全球市场份额的Nokia几乎成为Symbian平台的代名词。尤其是在新兴的亚洲市场，Nokia以全面的产品线和过硬的产品质量，几乎垄断了智能手机市场。然而，在北美市场，Symbian的市场表现则十分惨淡。如何能迅速在这个智能终端增长最快的市场分得一杯羹，是摆在业界霸主Nokia面前的一道难题。
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' j1 u9 f* r# X* e6 N" ^( k在08年第一季度的北美智能电话市场中，RIM的Blackberry系统以44.5%的市场份额遥遥领先。在注重安全和可靠性的企业级应用市场， Blackberry更是独领风骚。基于OS X系统的iPhone表现同样可圈可点。虽然仅发布一年，但iPhone以其新颖的操作方式吸引了19.2%的用户。Window Mobile阵营也靠着多年的稳扎稳打在三甲中保有一席之地。形成鲜明对比的是全球智能操作平台的霸主Symbian，其份额竟然还不如苦苦挣扎的 Palm系统的一半，后者占据了13.4%的市场份额。毕竟只凭一部N75迎战的Nokia不可能拥有像其在全球市场中一样呼风唤雨的地位。
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! a& F' }4 V2 A# ~7 i) ~如果说第一代iPhone对Symbian的冲击在于让Nokia认为加紧触摸技术的研发和应用就能追赶上Apple，那么08年3月和7月SDK （Software Development Kit）和Apps Store的发布才真正让Nokia感到了对手的强大。SDK发布后，应用于iPhone平台的应用程序如雨后春笋般大量涌现。这不仅大大增加了 iPhone对于用户的吸引力，更给Apple带了可观的实际收入。不只是现存的对手让Symbian头疼，互联网巨擎Google领军的概念只能平台 Android 智能更对Symbian的第三方软件开发模式提出了挑战。虽然从07年11月发布至今还没有一款机型上市，但Android开源理念的提出确实让开发者和用户开始质疑Symbian对第三方软件开发收费和认证政策的合理性。这样的质疑不仅来自外界，也来自Symbian联盟，更来自Nokia内部。（这里需要强调的是，Blackberry优势一方面是由于其在Push-mail方面的绝对技术优势，同时也是其主要客户群的需求决定的。由于数据安全对商用和集团用户来说是第一要务，因此该平台必须确保软件开发经过授权和认证。）
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其实Nokia很早就意识到自己应该从终端制造商向标准制定者和服务提供商转型。但公司在全球其他市场的持续盈利能力分散了决策层的注意力，动摇了变革决心。早在04年，Nokia就发布了基于Symbian和Windows双平台的Lifeglog程序，并预装在了其早期的几款智能手机中。 Lifeblog可以自动管理手机中的多媒体文件并发布到网络日志或者相片集中。但由于没有获得足够的推广以和受限于当时无线数据网络状况，这款软件没有能引起重视。这可以视作Nokia以硬件终端制造者身份涉足服务提供领域的最初尝试。2005年启动N系列与E系列高端智能手机产品线开始，Nokia把 GPS导航系统和无线音乐下载业务甚至Push-mail服务集成到了手机中，全面向娱乐商用等领域出击。但这些举措终因投入不足和市场推广不力而收效甚微。说到底，这还是Nokia自身没有下定决心造成的。在Blackberry步步为营地攻城略地和iPhone迅速崛起的威胁下，Nokia在07年 11月以81亿美元天价收购数字地图提供商Navteq。Navteq是全球第一大数字地图提供商，为包括Google Map和Garmin（全美第一的GPS系统制造公司）提供地图数据服务。也就是说，包括Android和iPhone在内的众多平台都将在导航业务上受到了Nokia的控制。这一收购行为一度使得Nokia的股价上扬至历史最高的41.1美元。但此后，由于缺乏强势产品的推出和依然疲软的市场表现，股价一路下跌至7月初的24美元。
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( n9 O, I0 a6 |' D* t- x08年6月末，在Apple Apps Store超高人气和开发者的巨大压力下，Nokia终于决定将斥资4.1亿美元收购分散在索爱、三星、摩托罗拉等公司手中的Symbian公司剩余股份。随后，Nokia还宣布将以成立联合基金会的形式把Symbian系统打造成开放的移动平台，和iPhone以及年内可能面世的Android 终端展开竞争。而在宣布开放Symbian系统后，连续下跌7个月的Nokia的股价终于开始出现反弹。全球手机业龙头Nokia终于开始正视智能终端市场的发展趋势：开放平台和开发应用。的确，手机硬件最终不如软件和服务来得赚钱。因此，Nokia在北美绝对不能只靠卖设备，否则就会像Motorola 一样被运营商局限，失去主动权。方向是有了，但Nokia该怎么做？如何推广？如何融入市场参与竞争？

3 D- @- C' m% b8 a! ~Nokia第一步要做的就是打通渠道。与亚洲市场不同，北美手机市场由运营商把持。绝大部分消费者是从运营商那里以低于成本的价格购买手机并同时签订服务合同。Nokia目前在北美的合作伙伴仅有AT&T一家，后者也同时是iPhone的独家运营商。这很大程度上限制了Nokia的市场占有率。因此，Nokia应该采取Samsung、LG的策略，和多家运营商同时展开合作。鉴于Nokia品牌在北美市场没有Apple一样的品牌号召力， Nokia应该争取其他Symbian的参与者，比如Samsung和Sony Ericsson，同时推出一批基于Symbian平台的产品。但这种策略的前提是，Symbian需要解决不同操作系统间的兼容性问题。毕竟，为同一款平台开发的软件需要有多个不同版本会给开发者和用户带来很多困扰。同时，也应当像Apple和Android一样，鼓励基于Symbian平台的第三方软件开发，创造出市场对于此平台终端的需求。
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1 s- l5 d+ Y9 T) K8 C5 K其次，Nokia可以充分利用其丰富的产品线和技术储备优势打造针对北美市场的机型。例如，Nokia在欧洲和亚洲市场的E系列商务手机可以经过改进参与商用级市场的竞争，也就是与Blackberry争夺集团用户。这部分机型可以沿用授权插件的模式，根据客户需求增减功能，同时保证数据安全性。又比如，iPhone引领的触摸屏技术对于Nokia而言，也不应该存在太多技术上的难题。如何尽快地应用到量产机型中同时增加差异化的特质则是Nokia 需要考虑的问题。

在Symbian终端抢占市场和开发工具普及的基础上，Nokia可以做的就很简单了。一方面可以利用自身的数据资源（如Navteq）为终端提供数据服务，比如a-GPS（iPhone等大部分智能手机提供的基站导航系统）、GPS（卫星导航系统），另一方面可以完全照搬iPhone的商业模式：充当网络增值服务中介，如提供Facebook、Paypal接入插件、搜索业务、音乐下载以及第三方软件销售。Nokia甚至可以选择合适的时机，直接介入相关增值服务领域，抢滩整个产业链。

一叶江枫

※我愛牧羊＠

好复杂
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