新兴热门行业项目管理介绍

培训散散 · 发表于 2010-4-6 09:12:50

　（4）活动的整体性
　　项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
　　（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
　　项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
　　

培训散散 · 发表于 2010-4-6 09:13:01

本帖最后由培训散散于 2010-4-7 09:20 编辑

　（6）成果的不可挽回性

　　项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。

培训散散 · 发表于 2010-4-7 09:19:25

本帖最后由培训散散于 2010-4-7 09:21 编辑

项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

培训散散 · 发表于 2010-4-8 09:18:44

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

培训散散 · 发表于 2010-4-9 09:05:18

项目管理十大流程
　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

培训散散 · 发表于 2010-4-12 09:19:57

一、生命周期与方法论
　　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

调皮猪猪 · 发表于 2010-4-12 15:59:34

还好了

培训散散 · 发表于 2010-4-13 08:51:10

27# 调皮猪猪
嘿嘿

培训散散 · 发表于 2010-4-13 08:53:55

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。

培训散散 · 发表于 2010-4-13 16:40:29

因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

培训散散 · 发表于 2010-4-14 09:34:25

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

培训散散 · 发表于 2010-4-19 09:56:15

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。

培训散散 · 发表于 2010-4-20 09:01:01

二、项目定义
　　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

培训散散 · 发表于 2010-4-20 14:18:42

本帖最后由培训散散于 2010-4-22 09:45 编辑

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

培训散散 · 发表于 2010-4-22 09:45:31

　　•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
　　•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
　　•使用中的信息或客户需求
　　•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
　　•成本和时间预算目标
　　•重大困难和假设
　　•描述该项目对其他项目的依赖
　　•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

培训散散 · 发表于 2010-4-23 09:17:05

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
　　三、合同与采购管理
　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

培训散散 · 发表于 2010-4-26 13:01:08

　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

培训散散 · 发表于 2010-4-27 15:51:46

本帖最后由培训散散于 2010-5-4 09:25 编辑

四、项目规划、执行、跟踪
　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

培训散散 · 发表于 2010-4-29 09:34:12

本帖最后由培训散散于 2010-5-4 09:28 编辑

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

培训散散 · 发表于 2010-5-4 09:30:59

五、变化管理
　　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

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